新常态下城商行转型与发展路径探析

　　习近平总书记提出并深刻阐述了经济新常态的理念。对于地方城商行而言，充分认识新常态下行业发展形势，主动应对压力和挑战，加快转型升级，深化改革创新，已成为当前和今后一个时期的重要课题。

　　一、新常态下城商行面临的形势

　　（一）行业竞争更加激烈。随着经济转型升级和金融改革深化，以间接融资为主的金融体系面临改变，未来银行业竞争将呈现主体多元、边界模糊、程度加剧的新特征。一方面，多层次资本市场建设将加速推进，证券、保险、信托加快发展，有关机构预计未来五年银行贷款在社会融资总量中的比重将从目前的65%左右下降到60%以下；另一方面，更多民间资本将进入金融体系，民营银行、小额贷款公司、第三方支付公司等各类新型金融业态层出不穷，互联网金融对银行的跨界渗透也将不断深入。新常态下，城商行的资产端和负债端的增长空间将受到双重挤压。此外，地方城商行受自身条件限制，本来对于新兴市场高层次的中间业务就鲜少涉足，而随着非银行金融机构资金中介业务的迅猛发展，支付、结算、汇兑、理财、代收代付等传统非利息业务也将面临更大挑战。

　　（二）发展机遇更加多元。一是经济新常态下我国依然是一个赶超型经济体，在较长时间内仍将维持较大的金融供给需求。二是经济结构转型蕴藏新的金融需求，将有利于市场定位为“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的城商行发挥自身优势。三是金融市场化改革带来巨大潜力。利率市场化推进、存款保险制度实施所带来的市场分化和差异化竞争将为城商行带来更大的经营灵活性和自主创新空间；直接融资市场快速发展也将给非牌照类投行业务、交易业务、金融衍生品业务以及城商行综合化经营提供市场参与机会。

　　（三）金融风险更加复杂。在经济新常态“三期叠加”的大背景下，多重金融风险交织，风险传染性更强。一是信用风险面临巨大压力。相关研究表明，未来三年，银行不良贷款率可能逐渐增至2%左右。其中，城商行受地方经济增长及产业结构调整影响更深。二是流动性风险上升。随着同业业务的快速发展以及影子银行规模的不断扩大，资金将更频繁地在银行间、银行体系和货币市场、债券市场、证券市场间流动，这将加大金融体系的流动性风险，也使得这些市场之间的风险传染性增强。三是操作风险、声誉风险等管理难度加大。存款保险制度正式实施，理财产品和同业业务快速发展，民间借贷和社会非法集资风险蔓延，微博、微信等新媒体大量涌现，给商业银行合规经营、声誉风险防控增加了难度。

　　二、新常态下城商行转型与发展的路径探析

　　新常态下，中央坚定不移地全面深化改革，实施创新驱动发展战略，目的是让活力竞相迸发、让动力充分涌流，更好地推动经济社会持续健康发展。城商行必须正确认识并准确把握这一本质，寻求发展新动力，适应发展新常态，向管理变革要红利、向技术创新要红利。

　　（一）更加注重战略引领。应对新常态，城商行面临的首要挑战就是准确把握形势变化，并根据自身特点选择合适的发展道路，按照特色化经营、差异化竞争的总体思路，根据自身发展阶段，明确战略方向。目前，平顶山银行通过引入战略咨询项目，已经研究制定了中长期战略规划，明确了打造“现代银行、精品银行和好银行”的总体目标，规划了实现目标的路径。一方面确立了“一体两翼”的业务战略定位，即做实做大对公业务为主体、着力做好小微业务及个人零售业务为两翼；突出业务转型，重点是业务发展、服务手段和盈利模式向专业化、特色化和多元化转型，提高结构优化和资源配置效率。另一方面谋划了业务发展策略，即将传统存贷款业务做实做细，大力拓展小微金融服务；将中间业务作为调整收入结构的战略选择，将零售银行业务作为加快战略转型的重点，探索构建大零售业务格局，将电子渠道建设作为业务转型的重要手段，加快产品创新和业务创新，提供多样化和个性化的金融服务。

　　（二）更加注重顶层设计。城商行要适应新常态、推进战略实施，就必须坚定不移地实施改革创新，破除体制机制弊端，从而为转型发展注入持久动力。平顶山银行今年上半年已经实施了组织框架和管理体制改革，搭建适应跨区域发展战略的总分支模式。一是按照公司条线、金融市场条线、零售条线、风险管理条线、支撑保障条线等五大条线设置总行部门；发挥总行业务管理中心、战略投资中心、产品研发中心、财务管理中心、风险控制中心五大中心职能，提升总行管理能力。二是在总行层面设立研发中心、组建研发团队，将前沿业务和创新研发职能迁移到郑州，借助省会人才、资源等优势，提高创新研发能力。三是强化自上而下的垂直管理，充分发挥分支行的作用，提升分支行经营的内生动力。四是以外部招聘与内部选拔相结合的形式，改善员工队伍年龄结构、知识结构，不断优化人才结构；同时，建立能进能出、能上能下的市场化用人机制和人才管理机制，激发人力资源活力，提升人才成长的内生动力。

　　（三）更加注重创新驱动。产品创新，要紧紧抓住业务转型窗口期，加强内外部资源整合，从单一产品服务转向综合金融方案服务，提高满足客户多元化需求的能力；同时，在专业化领域要形成自身特色，以特色带动业务发展能力提升。渠道创新，要改变传统作业模式，重构集约化网点运行体系和营销组织模式，强化市场对接能力和经营管理能力。当前，围绕“以交易核算主导型向营销服务主导型转变”的目标，平顶山银行正在深入推进网点转型，全面推行客户分类、产品分包、服务分层的“三分”营销服务模式，综合开展物理渠道、自助渠道、电子渠道和专业化营销团队建设。流程创新，要形成内涵效益型发展方式，加快推动内部流程再造，努力实现渠道交付网络化、客户管理精准化、产品研发灵活化、风险管控系统化、运营管理弹性化、决策支持数据化、综合保障自动化。

　　（四）更加注重科技支撑。无论是经济新常态，还是金融新常态，一个重要的推动力就是互联网和移动互联网技术的深度运用，推动社会消费模式、商业习惯乃至传统业务发生改变。城商行必须尽快适应这一趋势，加大科技投入力度，提高科技运用能力。面向互联网和移动互联网客户，加快构建线上线下一体化的客户拓展和经营体系，拓宽服务渠道。通过运用大数据等技术，提高数据挖掘分析能力，为科学决策提供支撑。尤其要适应利率市场化改革的需要，尽快建立资产负债管理、定价管理、风险管理、客户管理等管理信息系统，强化信息科技对经营管理的支撑。平顶山银行今年专门在郑州设立研发中心，并实施了科技核心系统项目建设。2016年2月项目建成上线后，将成为一个以客户为中心、以产品为主线，业务产品参数化，实现SOA架构的新一代核心系统，支持平顶山银行未来10年以上的业务发展需求。

　　（五）更加注重人才管理。现代银行业竞争的实质是人才的竞争。城商行只有打造符合发展要求的人才队伍，才能提高整体竞争力，适应新常态。一是要建立一套行之有效的人才吸引、保留与激励机制，实现对员工积极性的充分调动和能力的持续提升。二是为不同岗位员工提供晋升通道，通过建立专业技术序列晋升机制，打破过去以管理岗位序列为主要晋升路径的职级体系。三是要建立健全薪酬管理机制，以岗位价值为基础建立行员等级薪酬体系，真正发挥薪酬分配的激励杠杆作用。四是建立科学的培训体系，通过内部培训和外派学习，在熟练掌握基础知识和技能的基础上，促使员工不断成长为成熟的专业型人才。五是面向市场引进外部人才，侧重引进高级管理人才、高端业务人才、营销管理人才、专业技术人才。当前，平顶山银行与外部咨询公司合作，已经引入绩效薪酬体系和人力资源管理改革项目，以发展战略为导向，系统搭建“以岗定薪、业绩挂钩”的绩效薪酬体系，逐步建立市场化的员工激励约束机制和人才培育机制。（作者：平顶山银行董事长、党委书记 牛君彬）